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| 潍柴动力：踏踏实实做内控 形成良性循环 |
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| 分类：行业资讯 点击数：929 更新时间：2010/7/23 |
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作为一家成功企业，潍柴动力[67.79 -0.31%]股份有限公司（下称“潍柴动力”）进入哈佛MBA案例。不过，潍柴动力董事张伏生在接受采访时认为，“潍柴动力的制度建设还没有完全跟上内控建设要求的步伐，但潍柴动力的内部制度与内控指引似乎有异曲同工之妙。”张伏生表示，潍柴动力的内控建设已进入蓄势待发的状态。
内控建设的良性发展
张伏生表示，“潍柴动力内控建设的重点是要持续发展下去，使潍柴动力的内部运行形成良性循环。”其实，潍柴动力对其未来的内控建设已经做了细致的规划，首先选取旗下20多家子公司中最适合的一家作为内控建设试点，由点及面，由面及体，最终达到使潍柴动力全面实施内控建设的目的。其次，潍柴动力计划迅速成立领导班子，积极开展更加严格的内控建设工作。
对于内控建设，潍柴动力已经在人力、物力、财力上做了大量积累。在《企业内部控制配套指引》出台之前，潍柴动力在内控建设上已经做了积极的努力，但也存在困惑。
今年《企业内部控制配套指引》出台后，潍柴动力终于可以改变蓄势待发的状态，“大显身手”了。张伏生表示，秉承上级精神及本身的企业文化，对于这次的内控建设，潍柴动力仍然要做到“务实”和“踏实”。
潍柴动力每年会有两次外部审计，除了要求审计师出具审计意见报告以外，还会非常严格地要求出具管理建议书，根据管理建议书提出的问题制定并改进工作计划，如此一来，公司的管理水平得到了持续的提升和改进。与单纯追求“无保留意见审计报告”的公司相比，潍柴动力的务实“可见一斑”。
除了外部评审，潍柴动力还会积极进行内部评审。潍柴动力内部的评审机构会对下属的20多个子公司分别进行内控建设评审，并出具评审意见。在评审过程中，严格要求，并将评审意见备案。潍柴动力就可以在下一年的内控执行中，力求改善前一年的不足之处。
浸透在执行力中的企业文化
从1998年到2010年的12年间，潍柴动力从一家濒临破产的国有企业发展成为国内最大、全球知名的专业发动机制造公司。在成功的背后，潍柴动力有着别样的企业文化：踏踏实实的务实精神和令行禁止的执行力。这样的企业文化完全契合了内控指引实施环境的要求。
而企业内控建设的顺利实施，最需要的还是令行禁止的执行力。没有执行力，内控指引便只是一纸空文。
在潍柴动力发生过这样一件事：装备厂在紧急情况下接到了一个任务：生产一批缸盖。而当时潍柴还没有专用设备，只有几台加工机和十几台老钻床。在潍柴工作的几个国外的设备专家都一致认为这是“根本不可能完成的任务”。但装备厂接受了任务以后，自己设计制作专用工装，借用调集铣床，想尽一切办法，在短短的七天之后，完成了这条临时的生产线并生产出了合格缸盖，同时达到了60台的日产量，把“根本不可能的任务”变成了现实。这样的举动令国外专家目瞪口呆。这就是潍柴动力的执行力。
同时，潍柴动力有着与时俱进的国际化视野，其发展之路与世界行业成长同步、接轨。其在国际化竞争中，已彰显出中国企业的尊严、地位和价值。
潍柴制度与内控指引的“异曲同工”
潍柴动力还拥有一个高效率的领导班子，他们拥有在关键时刻警觉风险、控制风险的能力，这曾经为潍柴动力获得了"破茧成蝶"的飞跃。2008年的国际金融危机，曾经让一大批世界级企业倒闭。而潍柴动力，却在金融危机期间实现了逆势增长。这时候，潍柴动力充分体现了控制风险的能力。早在2007年12月4日，潍柴动力便召开全体领导干部会议，CEO谭旭光[2.15 0.94%]向潍柴动力发出了全球经济衰退即将到来的预警，并对其各子公司的战略走向、成本管理、现金流管理、物流管理等进行了全面“体检”，并临时制订了风险控制策略。在2008年上半年，潍柴动力各企业同步进行了降低成本、控制库存、加强应收账款管理等工作，积累了大量的现金储备，这场金融危机不但没有让潍柴动力“受伤”，还让其在经受了一次“灾难”的洗礼后更加“成熟”了。
良好的制度是做好内控的基础
12年来，潍柴动力的制度体系就在不断修正中完善。张伏生说，潍柴动力之所以取得较大的发展，是因为经过点滴经验积累，最终总结出了一套适合自己的成熟的制度。
“潍柴动力的制度建设还没有完全跟上内控建设要求的步伐。其实，潍柴动力的内部制度与内控指引有似乎有着“异曲同工”之妙，两者都是在寻找一个最适合企业发展、降低企业管理风险的平衡点。”张伏生谦虚地说。
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