全球工程机械50强销售额为1620.59亿美元，比上年仅增长2.84%，增幅下降20.15个百分点。至此，50强企业连续三年的创纪录高速增长戛然而止。从整个产业史维度审视，种种波折，无一不促成了企业的修正与升级，推动产业步入新一轮上升。

　　50强换挡继进，一场产业行走速度与进化路径的切换，在经济变天下应势而起。

　　这是一段艰难的时势。

　　经历多年持续增长后，全球工程机械行业在增速上开起了倒车。以北美、欧洲、日本等为代表的发达国家和地区，其原本还算稳定的需求，在动荡中难御一击。虽然还有以中国、印度、俄罗斯、巴西等为代表的发展中国家，或借助刚性的基础设施建设工程，或凭借政府的经济刺激“重拳”，为世界输送着需求；但与越来越广且越渗越深的危机相比，新兴引擎输出的动力依然式微。

　　这种形势带来的直接后果是，新一届全球工程机械50强排行榜中，原本傲人的规模、利润指标，陷入一个低谷。受此感染，在对未来进行预判时，企业普遍融入一种保守、甚至悲观的情绪。

　　但无论如何，对于已然历经多次动荡的企业而言，危机和痛苦的意义绝非如此简单。从整个产业史维度审视，种种波折，无一不促成了企业的修正与升级，推动产业步入新一轮上升。

　　在2008年这轮震荡中，50强的行进完善轨迹或可记录为：   

　　 ——使力调整

　　全球范围的金融危机，给工程机械行业带来的最直接影响，就是需求的萧条和业务规模的缩水。为了缓解从销售端袭来的压力，2008年，全球工程机械50强企业集体性地拉开了一场广泛而深远的内部调整行动。从降低成本、支出，到优化整体运营流程，再到整合企业系统资源、放大资源效益等，各种举措不一而足。

　　这场发端于企业内部的调整，或许不能遏制住整个行业增长趋缓的现实，但却足以让企业在当下低势中，收获良好的运营质量。

　　最具说服力的一个事实是，凭借2006年起步、2008年行至高点的“机构手术”，全球排名第二的小松公司，其营业利润绝对值，历史性地首次超越位居第一的卡特彼勒。

　　类似的例子也出现在中国最大的工程机械企业—徐工集团身上。经过多年调整，徐工集团在组织机构、企业治理、业务板块等方面经历了一个由重到轻，由繁入简的过程。2008年，徐工集团积酿已久的治理与完善，终于以利润飙升的形式爆发：虽然在以净销售额计算的50强榜单上，徐工集团的位次没有出现变化，但在营业利润增幅—这个最能折射企业运营质量的指标上，徐工集团赫然位列50强第一。