有位隐士精通“一指禅”，他却要求弟子先练习扎马步。众弟子不解：“明明是手上功夫，为什么练腿脚之力？”后来，当隐士检验弟子们修炼成果时，急着练绝技的那些个个失败，只有一个练好了扎马步的老实人能在石头上戳出一个浅洞。隐士看罢大笑说：“‘一指禅’虽是绝技，也是从扎马步开始。没有打好根基，就无法使出雷霆万钧之力。”众弟子恍然大悟。

　　这个故事经常为徐州工程机械集团有限公司（以下称“徐工”）董事长王民挂在嘴边。他认为，隐士讲述的道理完全适用于现代大型企业的经营管理，企业扎马步就是建设融入先进经营管理理念的信息化系统，在此基础上才能练就“一指禅”。

　　正是在这种思想的指导下，徐工开始苦扎马步。

　　把散兵变成集团军

　　徐工是我国国内工程机械行业的大型重点企业，成立于1989年。2008年，徐工实现营收408亿元，在国内工程机械行业位居第一。

　　作为一家集团型企业，徐工是由原归属于不同机构的企业组建而成的，旗下共有全资、控股或参股子公司15家。这种组建背景造成了长期以来子公司各自为政的局面，集团内部出现信息不流畅、内耗严重、自上而下推进改革落实政策效率低下等问题。

　　有个最简单的例子，集团内多家企业需采购同一零件时，每个工厂都会派出自己的采购员。重复劳动不但导致成本上升，因为内部没有形成合力，定价上的话语权更无从谈起。

　　痛定思痛。2008年年初，徐工制定了一个战略规划，即集团对下属子公司的管理从“战略控股型”向“战略经营型”转变，希望能集中优势力量，产生“一指禅”效应。

　　与集团管控带来的好处相对的是集团管控的难度。集团管控要求集中采购、数据共享、财务集中管理等，这意味着十多个子公司必须在同一个平台上合作，统一的信息化系统将是打通全身经脉的关键。

　　2009年1月16日，徐工与SAP签署了“全面战略合作关系”协议书，希望借助对方的力量搭建一个统一的平台。

　　“我记得当时打动徐工的是我们提出了一个主题思想——一个平台、两个重点。两个重点是纵向管控、横向集成。前者就是母公司对子公司的管控，后者则是基于各子公司的研、产、供、销链。横向集成有9大业务循环，包括从研、产、供、销到服务的集成，以及固定资产和财务之间相关的业务集成。”说这番话的是SAP中国高级顾问刘心棋。

　　记者见到刘心棋时，他已经在徐工驻扎了半年时间。

　　“大象”舞蹈

　　徐工信息化改造的第一期项目选择在集团公司以及集团旗下的徐州重型机械有限公司（以下称“徐重”）实施。

　　徐重是王民力主选定的实施对象，原因有两个：其一，它是集团内经营状况最好的子公司；其二，它的主业是生产经营起重机，是工程机械制造业内技术含量较高的领域，IT改造的难度自然也最大。王民的想法是，一旦徐重成功了，就有了可参考的经验，整个集团的成功就有了保证。

　　业内有一句话：信息化建设三分软件、七分实施、十二分数据。

　　多品种、多配置的重工行业特点导致了企业数据异常凌乱和庞大。在徐工，仅产品图纸就有150万张，还有30万种工艺路线、几万张物料清单。这还不算，各环节对零件的标注也没有统一规范，一个零件在有的环节以图表标示，有的则以编号标示，经常出现对不上号的现象。这都导致了数据链和流程链脱节。

　　此外，在工程机械行业中，客户需求变化很快，产品又多是中小批量。如今无论是国内市场还是国际市场，企业要发挥竞争优势就要在满足客户个性化需求的同时控制好成本，但订单小，生产成本就会很高；客户需求变化快，生产计划就很难安排。

　　徐重研发部门的一位负责人向记者介绍，原先，图纸都由研发人员手工制成后交给生产部门，如果图纸出现问题或者有客户要修改，生产部门需要将图纸送回研发部修改。因此，经常出现这样的情况：产品原图纸中本来标明需要a零件，但客户后来要求变成b零件，因为信息传递缓慢，结果采购部门买来的却依然是a零件。不仅占用了资金，而且增加了库存的压力。