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| 潍柴：从濒临破产到“中国动力”的领跑者 |
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| 分类：行业资讯 点击数：917 更新时间：2009/7/21 |
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年销售收入增长100倍，利税增长124倍，利润增长530 倍，资产总额增长21倍——短短10年之内就由一个濒临破产的行业配角成长为“中国动力”的领跑者。为什么是潍柴？
作为国内最大的汽车零部件集团，其自主研发投产的国内首台拥有完全自主知识产权的“蓝擎” 大功率欧Ⅲ发动机曾让胡锦涛总书记驻足良久、连连点头——在行业“以市场换技术”整体不尽如人意的情形下，擎起“ 中国创造” 大旗的，为什么又是潍柴？
收购湘火炬，重组ST山东巨力，并购法国博杜安，6月18日，以潍柴控股集团为核心的山东重工集团挂牌成立——一个老国企充分利用市场机制，在资本运营中游刃有余。为什么还是潍柴？
带着这些疑问，记者走进潍柴，一探究竟。
审时度势，顺势而为
在一个完全竞争的市场上，企业欲胜出，必须清醒认识面临的风险，同时等待跨越发展的良机，完成破茧成蝶的一跃。战略决策者需要做的是审时度势，顺势而为。
作为一家为重卡企业配套的发动机厂，因产品结构单一受制于人是潍柴的先天性不足，化解风险就要拉长产业链条，探索多元化经营。在发展紧要关头，潍柴适时走出了三步棋：进军工程机械领域、“三三制”产权改革、收购湘火炬。
让单纯为重卡配套的斯太尔发动机转而为工程机械配套，是谭旭光1998年任厂长不久后作出的一项重大决策。放眼国内，柴油机行业群雄并起，汽车市场竞争激烈，工程机械领域却是空白。谭旭光决定“多挖一口井打水吃”，目标就在工程机械。
这一“转向”给潍柴带来多大效益呢？数据显示：目前，潍柴10升发动机在5吨装载机动力市场占有率超过82%，中速机在同功率船用动力市场占有率超过80%，在100—800千瓦发电设备市场占有率超过50% 。完善的产品结构让潍柴在国际金融危机肆虐的2008年还保持了21%的营业收入增长率。
2002年底，当企业扭亏为盈后，潍柴开始全面推行“三三制”产权改革：将1/3的企业资产和职工随斯太尔主营业务剥离，成立潍柴动力股份有限公司，按照现代公司治理模式做大做强；1/3的原企业中速机业务和职工留在老潍柴，形成中速机生产基地；剩余零部件厂及3000多名职工带资分流，实行民营化转制。
甩掉包袱，突出主业，轻装上阵，对潍柴来说是一场脱胎换骨的革命，其意义极为深远，此后一连串眼花缭乱的资本运营大戏也都以此发轫：2004年3月，核心业务随潍柴动力在香港联交所上市，融资1.7亿美元； 2006年8月，重组ST山东巨力，实现存续资产中速机业务借壳上市。而13个辅业单位成功改制后，引资5000万元，累计新增就业岗位6000多个，盘活国有资产2.5亿元。
对老潍柴来说，更大的风险在于一种行业趋势，即所有整车厂发展到一定规模都想自己上发动机。潍柴要保住优势，必须在规模、技术、品牌和营销等方面拥有更强的竞争力。2005年8月，潍柴出手果断，以10.23亿元“拍”下湘火炬。是役将陕西重汽、法士特齿轮箱、汉德车桥和株洲火花塞一举收入麾下，潍柴由此能够提供“动力总成一揽子解决方案”，整合形成竞争力强劲的完整汽车产业链条。2009年1月底，国际金融危机硝烟未散，潍柴逆势“抄底”，以299万欧元成功并购账面价值1381万欧元的法国博杜安公司，为进军欧洲市场建立了桥头堡。
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